Генеральный директор компании «Hame» Леош НОВОТНЫ: Я доволен своими российскими сотрудниками

Чешский журнал Tуden опубликовал список ста чешских миллиардеров. Одним из <золотой сотни> стал Леош Новотны, самый крупный бизнесмен Чехии в области производства продуктов питания, основной владелец компании Hame. В 2003 г. компания Hame приобрела завод в Боголюбове Владимирской области. Леош Новотны не скрывает того, что собирается и далее покупать предприятия в России. О своём пути в <золотую сотню> чешского бизнеса, планах на будущее и основных проблемах генеральный директор и основной владелец продовольственной империи Hame Леош Новотны рассказал нашей газете.
— Говорят, вы заработали свой миллиард на производстве, выкупив захудалый провинциальный завод и превратив его в основу продуктовой империи. Так ли оно было на самом деле?
— Компания Hame возникла на базе фабрики в г.Угерске-Градиште, которую я приватизировал в 1991 г. На фабрике тогда работало 160 человек, оборот предприятия составлял 165 млн. крон. Со временем я расширял производство, приобрёл новые предприятия. Одни развивал — это имело смысл с точки зрения бизнеса, другие закрыл.
— Вы приобрели предприятия-конкуренты и уничтожили их?
— Да, именно так я и сделал. В общей сложности приобрел около 15 предприятий, но производство сконцентрировал на 5 заводах. На одном производятся кетчупы и томатная паста, на другом паштеты и мясопродукты, на третьем — охлаждённые паштеты и салаты, на четвёртом — стерилизованные овощи, на пятом — детское питание, мармелады, повидла и т.д. Недавно я купил ещё два завода. Один мы закрыли, а на другом начали производить багеты.
— Чем вы занимались до того, как стали директором и основным акционером компании?
— Я работал на этом заводе в Бабице возле Угерского Градиште. Начинал в 1986 г. на госпредприятии. А когда мне было 27 лет, началось прекрасное время. Я сделал проект приватизации предприятия, и первый завод приобрёл у государства. Дальнейшие предприятия я приобретал уже у частных лиц.
— У вас были личные средства?
— Нет, но финансирование таких операций охотно обеспечивали банки, выдавая кредиты.
— Чем принципиально отличалась ваша компания от других?
— У меня к моменту приобретения предприятия было чёткое видение того, чем оно будет заниматься и что мы будем делать, чтобы отличаться от конкурентов. В 1991-1996 г. наши конкуренты — консервные комбинаты — были приватизированы по методу купоновой приватизации. К руководству там пришли чистые управленцы, не бывшие собственниками предприятий. Они не были заинтересованы в развитии предприятий. У них не было стратегического видения, знаний и непреклонного желания это видение воплотить в жизнь. Постепенно многие из них стали банкротами — управленцы либо не знали, что делать с заводами, либо они разворовывали предприятия.
— Что вы сделали в первую очередь?
— Создал команду торговцев. В те времена все предприятия привыкли работать по плану, который спускался сверху. Всё, что производилось, продавалось. Необходимо было в корне поменять этот подход.
Никакого нормального торгового отдела тогда не было. Я сделал этот отдел из 18 человек, которые остались работать на заводе: начальники производства, сбыта и т.д. Каждому было поручено продавать продукцию в регионах Чехии. Вскоре они поняли, что если продадут товар, то получат приличную премию.
— Но для того, чтобы продавать, необходимо производить…
— Конечно. И они очень старались. Зарплата в среднем по Чехии была в районе 3-4 тысяч крон, а наши сотрудники могли получать дополнительно к зарплате 20-40 тыс. крон. Я запретил им заниматься своими дачами, выращиванием картошки, морковки и огурцов. Тот, кто хотел работать на нашем предприятии по нашему графику, должен был отказаться от всей этой ерунды. Но это было выгодным для них, поэтому они без особых протестов пошли на это.
— А что было самым сложным для вас в то время?
— Основные проблемы были две: очень сложно изменить мышление людей, чтобы они поняли, что та пора, когда за вас решали, что делать и когда, уже не вернётся.
Ну и потом — обычные сложности в бизнесе. Нужно было иметь средства для финансирования развития. Тогда появилось много аферистов, которые начали заниматься предпринимательством, у них это не пошло, и они без угрызений совести перестали оплачивать полученный товар. Нам необходимо было разглядеть здоровые фирмы, которые хотят работать, и жёстко разобраться с теми, кто работать не хочет.
— Надо ли вам самому было менять свой образ мышления?
— Мне повезло — в 1990 г. я побывал на 2-месячной стажировке в Германии. И понял, что мне надо делать, как управлять компанией, понял, что неплохо иметь рядом с собой людей, которым я доверяю. И поэтому я выбрал в компаньоны ещё двоих человек, с которыми я работаю уже более 15 лет. Они являются совладельцами предприятия.
— Что вы считаете своими сильными сторонами?
— В первую очередь амбициозность. Я умею окружать себя способными людьми, правильно ставить задачи людям и правильно ими руководить. Ещё одно моё качество — ясное видение цели и готовность идти за этой целью, даже если непросто, требует жертв и т.д. Жажда достичь цели должна быть настолько всепоглощающей, что не позволит поддаться жизненным искушениям. И ещё — требовательность к себе и окружающим. Для успешного менеджера важна мозаика таких качеств.
Я уже давно не работаю, чтобы заработать на жизнь. Те, кто занимается крупным бизнесом, делают это, чтобы добиться поставленных целей, реализовать свои амбиции.
— А вы не ощущаете, что сделали уже больше, чем достаточно, и можно успокоиться?
— Недавно у нас были представители из Румынии. Один из них сказал, что доволен результатами работы. Я ему ответил: <Если ты удовлетворён результатами и не собираешься дальше ничего делать, то бери паспорт и ты уволен>. У руководителей нормальным состоянием должно быть чувство неудовлетворённости результатами.
— Ощущаете ли вы себя в Чехии олигархом?
— Нет. Восприятие управляющих и людей, находящихся на более высокой ступеньке социальной иерархии в России и Чехии, разные. В Чехии сильно стёрты различия между собственником и исполнительным менеджментом. Эти люди в постоянном контакте и отношения между ними приятельские.
А вот в Словакии уже — отличие. Там хозяин уже почти господь Бог. В Румынии хозяин — Бог. Как-то я был на рыбалке с одним бизнесменом из Венгрии. С ним прилетел специальный человек, который выполнял любую прихоть хозяина, вплоть до того, что шнурки ему завязывал. В Чехии хозяин себе такого не позволит.
— Разница в восприятии хозяина не была большой неожиданностью для вас в России?
— Россия — выгодный и перспективный регион. Но здесь есть свои сложности. Россия — огромный рынок, слабо насыщенный и относительно мягкий. Если приходите туда честно работать и вложите в это все силы, то у вас есть огромные возможности и шансы преуспеть. Карты там пока не розданы.
— Вы удовлетворены уровнем своих российских работников?
— Я удовлетворён своими российскими сотрудниками. В первую очередь это относится к работникам завода в Боголюбове. Это исключительно трудолюбивые и старательные люди. Но всегда есть что улучшать — главное, чтобы у людей было стремление совершенствоваться.
— Говорят, у вас были и проблемы в России, в первую очередь — с чиновниками?
— Увы. Непрозрачность инструкций, существующая в России, даёт возможность чиновникам выдвигать самые несуразные и немыслимые требования. И они имеют возможность вынудить вас двигаться по самой сложной дороге, которую только можно себе представить.
— Коррупция считается одной из самых больших проблем России. Является ли она проблемой и для вас?
— Конечно. Всегда найдутся чиновники, которые хотят сделать работу как можно более качественно и быстро. Но, к сожалению, есть множество таких, которые запутанность этих инструкций используют для личного обогащения.
— Как вы решаете проблему?
— Самая верная стратегия — если бюрократия будет знать, что за вами кто-то стоит. В моём случае — поддержка чешского государства. Когда мы открывали завод в Боголюбове, я обратился к нашему тогдашнему послу г-ну Ярославу Баште, в минсельхоз и устроил торжественное открытие завода с участием губернатора Владимирской области. Я попросил чешских политиков, чтобы они передали послание, суть которого состоит в следующем: <Господа, HAME - это крупная и серьезная чешская компания. Мы рекомендуем эту компанию и надеемся, что её деятельность в России будет успешной и беспроблемной>. Этого было достаточно, чтобы на самых разных уровнях были решены различные острые вопросы.
— Кого вы считаете основными конкурентами?
— В России мы контролируем 35% рынка паштетов. Но этот рынок остаётся конкурентным. Владельцы предприятий поняли, что должны вкладывать деньги в развитие, технологии, людей, логистику и т.д. Конкуренция постоянно усиливается.
— В Чехии вы покупали предприятия для того, чтобы уничтожить некоторые из них. Не ждёт ли российские предприятия такая же судьба?
— Россия — слишком большой рынок и по количеству населения, и с точки зрения географии. Там нет смысла это делать.
— Каковы ваши планы по поводу завода в Боголюбове?
— Сейчас у нас там две линии — одна по производству паштетов, вторая — кетчупов. Мы хотим открыть там ещё линию по производству детского питания, а следующий этап — линия по производству варенья, джемов и повидла. Будут создаваться новые рабочие места. Но мы не ограничимся только развитием завода, будем создавать логистический центр, откуда будет вестись отгрузка товаров по всей России. Общий объём инвестиций превысит 5 млн. евро.

Интернет-журнал <Пражский телеграф> специально для <Призыва>.
Прага.

НАША СПРАВКА
В компании Hame работает в общей сложности около 3 тысяч человек, из них в Чехии — 2,3 тысячи. Компания имеет заводы в России и Румынии, а также дочерние предприятия, которые занимаются сугубо торговыми операциями, в России, Словакии, Венгрии, Польше, Украине и т.д. Hame владеет несколькими брэндами — Hame, Vesela pastyrka (паштеты), Znojmia (стерилизованные овощи), Otma (кетчупы), Hamanek (детское питание). В 2004 г. оборот составил 4 млрд. крон.